El manual para que el Gerente de Planta construya el caso de negocio y posicione Factory 360 en mercados de manufactura desde la economía, no desde la tecnología.
Por qué Industria 4.0 es primero economía y después tecnología.
La mayoría de los fracasos en transformación digital industrial no son tecnológicos. Son económicos. Se implementan soluciones sin entender la estructura de costos, el apalancamiento operativo, ni la restricción real del sistema.
El buyer persona principal de Factory 360 es el Gerente de Planta. Es quien vive el dolor operativo todos los días, quien sabe dónde se pierden horas, y quien puede construir el caso de negocio técnico-operativo. El CFO y CEO dan la autorización final, pero el Gerente de Planta es quien lidera la conversación, entiende la propuesta de valor y jalona el proyecto internamente. Este curso está escrito desde esa perspectiva.
Industria 4.0 no tiene el mismo impacto en todos los sectores. Su valor depende de la estructura económica subyacente. Identifica primero qué tipo de planta tienes frente a ti.
Alta depreciación, alto costo fijo, bajo costo marginal. EBITDA altamente sensible a utilización.
Ejemplos: Automotriz, petroquímica, siderurgia, cemento, celulosa.
Mayor proporción de costos variables. Palancas en productividad, calidad y reducción de retrabajo.
Ejemplos: Ensamble electrónico, confección, alimentos.
Riesgo regulatorio es el multiplicador. El costo de no cumplimiento supera al de producción.
Ejemplos: Farmacéutica, dispositivos médicos, aeroespacial.
Mix de productos complejo, cortas corridas. Valor en flexibilidad, cambios de formato y scheduling.
Ejemplos: Bienes de consumo, empaque, impresión.
El apalancamiento operativo define cuánto impacta un cambio en volumen sobre el EBITDA. Es la palanca que convierte una mejora operativa pequeña en un impacto económico enorme.
Imagina una planta automotriz Tier 1 que produce transmisiones en Guanajuato. Su línea principal tiene una capacidad nominal de 420 unidades/turno. En la práctica, cada semana hay entre 3 y 5 microparos de 15–30 min que nadie registra sistemáticamente. Acumulados en el año, esos microparos representan justo ese 1% de producción perdida que nadie "ve" pero que existe. Con un DOL de 2.5, ese 1% invisible se convierte en 2.5% de EBITDA, que en una planta de $420M en ventas con 12% de margen son ~$1.26M de impacto adicional al año. El problema no es que la planta sea ineficiente —es que nadie mide con precisión esas pérdidas acumuladas.
La pregunta del CFO no es "¿funciona la tecnología?" sino "¿crea valor económico superior al costo de capital?"
EBITDA — Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation & Amortization. El flujo operativo más relevante para medir impacto de mejoras.
WACC — Costo promedio ponderado del capital. Rendimiento mínimo exigido. Típico industrial: 8–12%.
NOPAT — Net Operating Profit After Tax. El beneficio operativo neto real.
NPV — Valor presente neto. Si es positivo, el proyecto crea valor. Un proyecto de Factory 360 bien ejecutado debe mostrar NPV positivo en escenario conservador.
El advisor que llega hablando de "plataforma IoT", "dashboards en tiempo real" o "AI industrial" se compara automáticamente con decenas de vendors. El que llega hablando de EBITDA y restricciones inicia una conversación diferente.
Entender cómo funciona realmente una planta antes de hablar de digitalizarla.
OEE (Overall Equipment Effectiveness) es el indicador compuesto que mide cuánto de la capacidad nominal realmente se convierte en producto bueno. Es el punto de entrada a cualquier conversación de eficiencia industrial.
% del tiempo planificado en que el equipo operó realmente.= Tiempo Operativo / Tiempo Planificado
% de la velocidad real vs velocidad nominal.= Uds. Producidas / Capacidad Teórica
% de unidades buenas del total producido.= Uds. Buenas / Uds. Producidas
OEE > 85% es considerado world class. La mayoría de plantas manufactureras opera entre 40–60%. La brecha ES la oportunidad.
La Theory of Constraints (Goldratt) establece que todo sistema tiene al menos una restricción que limita su output total. Mejorar en cualquier otro punto que no sea la restricción es esfuerzo que no impacta el resultado.
OP = Operación. Cada "OP" es una estación o proceso en la línea de producción. En una planta real, esto puede ser: OP1 = Corte/Preparación de materia prima (100 piezas/hora), OP2 = Soldadura/Ensamble (60 piezas/hora — la más lenta), OP3 = Inspección/Empaque (90 piezas/hora). El sistema completo sólo produce 60 piezas/hora porque OP2 es el cuello de botella. Da igual que OP1 y OP3 sean más rápidas —si OP2 no avanza, todo lo demás se acumula o espera.
Una planta de envases plásticos tiene 3 operaciones: OP1 — Inyección (forma los envases, 100 u/h), OP2 — Impresión serigráfica (aplica logo del cliente, 60 u/h — aquí está la restricción), OP3 — Empaque y paletizado (90 u/h). El Gerente de Planta llevaba meses invirtiendo en mantenimiento de OP1 para "optimizarla". Resultado: cero impacto en ventas. La impresora serigráfica de OP2 tenía rodillos desgastados que reducían su velocidad. Fue hasta que se identificó OP2 como restricción y se cambió el rodillo ($8,000 USD) que la planta saltó de 60 u/h a 75 u/h —un incremento del 25% en output.
Todo el sistema produce al ritmo de su eslabón más lento. Mejorar OP1 o OP3 no mueve el OUTPUT.
Antes de hablar de soluciones, identifica DÓNDE está la restricción. Cada hora perdida en la restricción tiene el valor económico de toda la planta. Eso define el ROI de cualquier intervención. El Gerente de Planta casi siempre sabe cuál es su OP2 —Factory 360 le ayuda a cuantificarla en dinero y a justificar la inversión.
Tiempo promedio entre fallas. Indicador de confiabilidad del equipo. ↑ MTBF = menos interrupciones.
Tiempo promedio para restaurar. Indicador de capacidad de respuesta. ↓ MTTR = menos tiempo perdido.
El Gerente de Planta de una línea de embotellado en Jalisco sabía que su máquina llenadora fallaba "seguido", pero nadie tenía el dato exacto. Al revisar con Factory 360, descubrieron que la máquina fallaba en promedio cada 8 horas (MTBF) y tardaba 45 minutos en reiniciarse (MTTR). Disponibilidad = 8/(8+0.75) = 91.4%. Pero había 3 turnos de 8h al día, 5 días/semana: esas 45 minutos por falla se repetían ~3.5 veces por día = 2.6 horas perdidas diarias. Al año: más de 600 horas. Multiplicado por el valor/hora de su restricción ($4,500 USD): $2.7M en pérdidas anuales que el gerente "sabía" pero no podía cuantificar ante su dirección.
Reducir MTTR en 30% en el equipo crítico (restricción) puede generar más impacto económico que un proyecto lean de 6 meses. Factory 360 hace visible este dato en tiempo real.
Cómo traducir una intervención tecnológica en un modelo de inversión riguroso.
Para posicionar Factory 360 en la sala de juntas, necesitas hablar su idioma. Estos son los términos que el CFO, CEO y Board usan para evaluar cualquier inversión.
Inversión inicial en activos o implementación. Licencias, sensores, integración inicial. Se amortiza.
Costo operativo recurrente. Suscripciones SaaS, soporte, nube. Se gasta año a año.
Valor presente neto de flujos futuros descontados. Si NPV > 0, el proyecto crea valor.
Costo promedio ponderado del capital. Es la "tasa mínima de retorno" exigida. Típico: 8–12%.
Tasa Interna de Retorno. La tasa que hace NPV = 0. Si TIR > WACC, el proyecto es viable.
Tiempo para recuperar la inversión. Menos de 24 meses generalmente acelera la aprobación.
Así se construye un business case riguroso. El modelo parte de pérdidas operativas cuantificadas y calcula el retorno de recuperarlas.
Ventas: $420M · EBITDA: 12% · Restricción: Línea de pintura electrostática
El Gerente de Planta llevaba 3 años sabiendo que la línea de pintura era su cuello de botella. Cada vez que salía a pedir presupuesto para mejorarla, la respuesta era la misma: "justifícalo en términos financieros." Él sabía que se perdían horas, sabía que la línea fallaba los lunes después del mantenimiento del fin de semana, y sabía que eso retrasaba embarques. Pero no tenía el número. Con Factory 360, en las primeras 6 semanas de diagnóstico se documentaron 160 horas perdidas en el año anterior —equivalente a 20 turnos de producción completos. Con ese dato en mano, el business case se armó solo.
La infraestructura de Factory 360 (Factory Data 360) opera en capas funcionales, cada una con un propósito específico. Esto permite despliegue incremental sin disrupciones.
Cuando la integración OT está restringida (riesgo operativo, garantías OEM), Factory 360 usa visión computacional y OCR para capturar datos desde cámaras y monitores existentes. Sin tocar el PLC.
Cómo elevar la conversación de técnica a impacto económico y navegar la política interna.
El primer interlocutor de Factory 360 es el Gerente de Planta, no el CFO. El Gerente de Planta entiende el dolor operativo, sabe dónde se pierden horas y tiene credibilidad técnica ante su equipo. Con él construyes el caso de negocio. El CFO y CEO entran después para aprobar el presupuesto —pero si llegas directamente al CFO sin que el Gerente de Planta esté convencido, el proyecto muere. La conversación correcta empieza con el Gerente de Planta preguntando: ¿Cuánto EBITDA se pierde hoy? ¿Dónde? ¿Por qué?
El Gerente de Planta es tu aliado en esta etapa. Él ya sabe dónde están los problemas —tu trabajo es ayudarle a cuantificarlos. Preguntas clave con el Gerente: "¿Cuál es tu línea más crítica?", "¿Cuántos paros no planeados tuviste el mes pasado?", "¿Cuánto tiempo pierde tu restricción por semana?" No preguntes por EBITDA todavía —eso lo construyes tú con lo que él te da. Tip: Si el Gerente menciona proyectos LEAN anteriores o fallidos, toma nota —ahí hay contexto de dónde está el dolor real.
Aquí el Gerente de Planta empieza a ver el valor del ejercicio. Transforma sus datos operativos en dinero: "Me dices que pierdes 140 horas/año en la restricción. Si la planta factura $X al año, el valor de cada hora de restricción es $Y. Eso son $9.1M en pérdidas anuales que nadie tiene documentadas." Este número casi siempre sorprende al Gerente —y lo convierte en tu aliado interno porque él ya puede ir con su propio jefe con un dato concreto.
¿Tiene el Gerente de Planta soporte de su director o VP de Operaciones? ¿Existe presupuesto de capital o hay que pedirlo? ¿Hay un dueño de proceso comprometido? Sin estas tres piezas, no hay transformación posible. El Gerente de Planta te ayudará a navegar la política interna si el número del paso anterior lo tiene de su lado. Sin sponsor ejecutivo real —alguien con poder presupuestal— no avances a la siguiente etapa.
El business case lo construyes con el Gerente de Planta pero está dirigido al CFO y al Comité de Inversión. Incluye los datos operativos del Gerente (horas perdidas, restricciones, paros) traducidos al lenguaje financiero del CFO (NPV, payback, EBITDA). Importante: Si llegas directo al CFO con el business case sin que el Gerente de Planta lo haya validado, pierdes credibilidad. El CFO le va a preguntar al Gerente, y si el Gerente no está convencido, se cae el proyecto.
El comité evalúa riesgo, retorno y alineación estratégica. Presenta el caso en su lenguaje: NPV, payback, escenario conservador. El Gerente de Planta debe estar presente o haberse pronunciado a favor. Si el Gerente es quien hace la presentación al comité con tu apoyo, mejor aún —es más creíble que si lo hace el vendor. Elimina el riesgo percibido antes de la reunión con el escenario conservador al 50% de impacto.
Empieza siempre con el Gerente de Planta. Es quien vive el problema, puede validar los números y tiene credibilidad técnica. Con él construyes el caso. Después él te abre la puerta al sponsor ejecutivo y al CFO. Intentar saltarse al Gerente de Planta es el error más común —y más costoso.
Responsable de producción, OEE, paros y resultados diarios. Es tu entrada principal. Conoce el dolor operativo, puede validar los datos del diagnóstico y tiene motivación intrínseca para mejorar. Con él construyes el business case. Sin él, no tienes proyecto. No le hables de EBITDA al inicio —háblale de horas perdidas, paros y scrap.
Directivo con poder presupuestal. El Gerente de Planta te lo presenta cuando ya está convencido. Él puede remover barreras y darle prioridad al proyecto. Si el Gerente de Planta tiene miedo de escalar internamente, tienes un problema de gestión política —trabájalo primero.
Aprueban el CAPEX. Evaluarán riesgo, retorno y alineación estratégica. No les lleves el pitch tecnológico —llévales el business case con NPV, payback y escenario conservador. Llega con el Gerente de Planta ya alineado. El CFO le va a preguntar directamente al Gerente: "¿Tú crees en esto?"
Puede frenar por riesgo de seguridad o garantías OEM. Solución: presentar arquitectura desacoplada y captura no intrusiva. Factory 360 no toca el PLC. El Gerente de Planta puede ayudarte a gestionarlo si ya tiene su apoyo.
Cuando llegas a la primera reunión con el Gerente de Planta, no empieces con EBITDA o ROI. Habla de paros, horas perdidas, scrap y variabilidad de turno. El Gerente de Planta vive esos conceptos todos los días. Una vez que él te da esos datos operativos, tú los conviertes a lenguaje financiero para presentar al CFO. El Gerente no necesita dominar las finanzas —él valida la operación, tú haces la traducción.
Objeciones comunes del CFO y cómo responderlas con datos:
| Objeción del CFO | Respuesta del Advisor |
|---|---|
| "¿Cómo sé que el ROI es real?" | Presentamos escenario conservador al 50% del impacto. El payback sigue siendo <3 años y NPV positivo. Además, el Gerente de Planta validó los datos operativos que originan este cálculo. |
| "Ya tenemos SCADA/MES" | Factory 360 trabaja sobre esos sistemas. No los reemplaza. Los convierte en fuente de decisiones económicas. |
| "¿Cuánto tiempo hasta ver resultados?" | Quick wins en 30–60 días de activación. Impacto medible en el primer trimestre. El Gerente de Planta tiene visibilidad de esos hitos desde el día 1. |
| "¿Qué pasa si no funciona?" | El modelo es incremental. La inversión inicial es limitada. El riesgo de no actuar es $[X]M por año en pérdidas confirmadas por el Gerente de Planta. |
| "Tenemos muchos proyectos" | Este se financia solo. El flujo de Año 1 cubre Año 2 y 3. No compite por capex, lo genera. |
Cómo escalar de proyecto exitoso a ventaja estructural difícil de replicar.
La transformación no se organiza por tecnologías. Se organiza por creación progresiva de capacidad económica. Cada fase genera el flujo que financia la siguiente.
Capturar pérdidas evidentes en la restricción. Visibilidad en tiempo real, reducción MTTR, control de scrap crítico, gobernanza diaria basada en dinero. Target: Payback < 18 meses.
Eliminar silos y crear capa de datos unificada. Integración ERP/MES/CMMS, correlación transversal, estandarización de KPIs económicos.
Analítica predictiva, modelos de degradación, optimización de scheduling. El sistema aprende y anticipa en lugar de solo reportar.
Decisiones rutinarias automatizadas. Equipo humano enfocado en excepciones de alto valor. La planta opera con menor dependencia de experiencia individual.
Optimización de portafolio completo. Benchmarking inter-planta. Datos históricos propietarios que ningún competidor puede replicar. El moat está construido.
El compromiso mínimo de 12 meses no es arbitrario. Se requiere para cubrir ciclos de mantenimiento, estacionalidad, maduración cultural y estabilizar antes de optimizar.
Diagnóstico operativo integral. Activación de captura y tableros iniciales. Definición de línea base, objetivos operativos y selección de quick wins de alto impacto.
Reducción de microparos recurrentes. Ajuste de reglas y umbrales. Priorización de confiabilidad y disciplina de rutinas operativas.
Analítica correlacional avanzada. Expansión controlada de variables y cobertura. Desarrollo de autonomía analítica interna del cliente.
Cómo evitar que la mejora se diluya después del primer año.
Patrón típico sin modelo recurrente: Año 1 → mejora significativa. Año 2 → estabilización. Año 3 → erosión progresiva. La mejora que no se institucionaliza se evapora.
Cada trimestre debe ejecutar el mismo ciclo de 6 pasos. Este ritmo convierte la mejora en proceso continuo, no en evento episódico.
Planta de snacks · 3 líneas de producción · 240 empleados
Al terminar el Q1 con Factory 360, el Gerente de Planta convoca la revisión trimestral. El sistema muestra que se recuperaron $380k de pérdidas en la línea de fritura (la restricción original). Pero también muestra algo nuevo: la línea de condimentado está generando 4% de scrap —antes invisible. El Gerente pide un micro business case de intervención. Costo: $45k en ajustes de dosificador. Impacto proyectado: $210k/año en reducción de scrap. ROI de 5x en el propio trimestre. Sin el ciclo recurrente, ese scrap hubiera seguido pasando desapercibido.
De iniciativa local a infraestructura estratégica empresarial.
Cuando cada planta ejecuta su propia digitalización sin un modelo plataforma, el resultado es siempre el mismo: fragmentación estructural.
Cómo convertir Factory 360 en posicionamiento estratégico externo.
Factory 360 no compite en features. Compite en impacto económico estructural acumulado. El moat se construye año a año con cada cliente.
Quick wins, visibilidad básica, credibilidad establecida con el cliente.
Datos acumulados permiten modelos predictivos calibrados a la operación específica del cliente.
Inteligencia comparativa que ningún proveedor nuevo puede replicar. El cliente ve su posición relativa.
Data histórica + modelos calibrados + framework probado + integración organizacional. Switching cost muy alto. Moat construido.
La narrativa correcta, las comparativas que ganarás, y las barreras que deberás anticipar.
Factory 360 es un sistema de Inteligencia Operativa Recurrente que crea la capacidad institucional para medir, interpretar, priorizar y ejecutar mejoras operativas mediante datos gobernados y ciclos recurrentes de decisión. Resultado: recuperación sistemática de margen oculto.
La infraestructura: captura, estandariza e integra datos operativos con gobernanza, trazabilidad y seguridad enterprise. El "sistema nervioso digital" de la planta.
La inteligencia: interpreta datos con contexto, prioriza iniciativas por impacto económico y acompaña decisiones para sostener mejoras. El "cerebro" que convierte dato en disciplina.
El mercado intentará compararte con otras categorías. Anticipa estas preguntas y respóndelas con precisión.
| Categoría | ¿Qué hace? | ¿Diferencia con F360? | Relación |
|---|---|---|---|
| SCADA | Supervisión y control en tiempo real del proceso | F360 NO controla procesos ni toca PLC/HMI. Trabaja por encima del control. | Complementario |
| MES | Órdenes, trazabilidad, secuenciación, WIP | F360 NO gestiona órdenes ni inventarios. Habilita inteligencia operativa transversal. | Complementario |
| IIoT platform | Conectividad y telemetría de sensores | F360 agrega gobernanza de dato, captura multimodal y modelo metodológico recurrente. | Diferente capa |
| Consultoría Lean | Proyectos episódicos de mejora | F360 es continuo (mínimo 12 meses) + infraestructura digital permanente. | Diferente modelo |
| Factory 360 | Inteligencia Operativa Recurrente | Cierra la brecha entre datos y disciplina operativa. Captura EBITDA sistemáticamente. | Categoría propia |
Si la pregunta es sobre control en tiempo real → SCADA. Si es sobre órdenes y trazabilidad transaccional → MES. Si es sobre disciplina operativa recurrente y captura de EBITDA → Factory 360.
"Plataforma digital industrial con IoT, dashboards en tiempo real, AI y analytics avanzada."
"Sistema de captura recurrente de EBITDA industrial. Convertimos pérdidas operativas invisibles en flujo de caja medible."
El cambio de narrativa es de herramienta → mecanismo financiero. Este repositionamiento elimina la comparación con vendors de tecnología y abre la conversación con el CFO.
Estas son las áreas donde Factory 360 genera impacto medible. Úsalas para construir el business case con el cliente:
| Barrera | Respuesta Factory 360 |
|---|---|
| "No podemos tocar el PLC / OT / garantías OEM" | Captura no intrusiva con visión computacional y OCR. Nunca tocamos el proceso productivo. |
| "Ya tenemos muchos sistemas de datos" | F360 no agrega un sistema más. Crea la capa de gobierno e inteligencia que conecta lo que ya tienes. |
| "Nuestra gente no tiene madurez analítica" | Exactamente por eso existe Factory Insights 360. Acompañamos el desarrollo de disciplina y Data Champions internos. |
| "Tenemos cultura basada en experiencia, no en datos" | Los quick wins tempranos crean credibilidad en el dato. La experiencia se potencia, no se reemplaza. |
| "¿Por qué 12 meses mínimo?" | Los ciclos de manufactura (mantenimiento, estacionalidad, ramp-up) requieren ese tiempo para estabilizar y capturar valor real. |
Ventas: $650M · EBITDA: 22% · Margen contribución: 55%
En farmacéutica, el riesgo regulatorio es el multiplicador. El argumento de Factory 360 aquí no es eficiencia: es reducción de riesgo de recall y aceleración de liberación.
Los términos que necesitas dominar para hablar con autoridad en la sala de juntas.
Overall Equipment Effectiveness. Eficiencia Global del Equipo = Disponibilidad × Performance × Calidad.
Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation & Amortization. Indicador de rentabilidad operativa.
Degree of Operating Leverage. Mide cuánto amplifica el EBITDA una mejora de volumen.
Return on Invested Capital. Retorno sobre capital invertido. Indicador de creación de valor económico.
Theory of Constraints (Goldratt). El sistema produce al ritmo de su restricción más lenta.
Mean Time Between Failures. Tiempo promedio entre fallas. Indicador de confiabilidad.
Mean Time To Repair. Tiempo promedio de reparación. Indicador de capacidad de respuesta.
Capital Expenditure. Inversión inicial en activos o implementación. Se capitaliza y amortiza.
Operating Expenditure. Gasto operativo recurrente. SaaS, soporte, nube. Se reconoce en P&L anual.
Net Present Value. Valor presente de flujos futuros descontados. NPV > 0 = crea valor.
Weighted Average Cost of Capital. Tasa mínima de retorno exigida. Típico industrial: 8–12%.
Producto defectuoso o desperdiciado. Costo directo + pérdida de capacidad productiva.
Tendencia natural de la planta a regresar a ineficiencia sin disciplina estructural continua.
Tasa a la que el sistema genera dinero a través de ventas. Métrica central en TOC.
Metodología de mejora continua enfocada en eliminar desperdicios (mudas). Incluye herramientas como 5S, Kaizen, VSM y Kanban. Proyectos episódicos que requieren disciplina cultural para sostenerse.
Filosofía japonesa de mejora continua incremental. "Cambio para bien". Equipos de trabajo identifican y eliminan desperdicios en sprints cortos.
Herramienta Lean para mapear el flujo de valor de extremo a extremo. Identifica actividades que agregan valor vs. desperdicios en el proceso.
Metodología estadística para reducir variabilidad y defectos. Busca niveles de calidad de 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO). Se complementa con Lean en "Lean Six Sigma".
Sistema de organización del espacio de trabajo: Seiri (Clasificar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar), Shitsuke (Disciplinar). Base visual de cualquier programa Lean.
Término japonés que significa "el lugar real". En manufactura: la planta de producción. "Ir al Gemba" = ir a observar el problema directamente donde ocurre.
Metodología de mejora continua para eliminar desperdicios. Herramientas: 5S, Kaizen, VSM, Kanban. Ver Anexo A para explicación completa.
Information Technology / Operational Technology. La integración entre los sistemas de negocio y los sistemas de control de planta.
Tiempo requerido para que una intervención digital alcance su beneficio pleno.
Contexto completo para entender qué es Lean, por qué falla sin datos, y cómo Factory 360 lo complementa.
Lean Manufacturing es un sistema de gestión de operaciones originado en el Toyota Production System (TPS) y formalizado en occidente por Womack, Jones y Roos en su libro The Machine That Changed the World (1990). Su objetivo central es eliminar todo tipo de desperdicio (muda) del proceso productivo para maximizar el valor entregado al cliente.
1. Sobreproducción — producir más de lo demandado
2. Espera — tiempo sin actividad
3. Transporte — movimiento innecesario de materiales
4. Sobreprocesamiento — pasos que no agregan valor
5. Inventario — exceso de material sin procesar
6. Movimiento — movimiento innecesario de personas
7. Defectos — retrabajo, scrap, correcciones
5S — Organización del espacio de trabajo
Kaizen — Mejora continua incremental
VSM — Value Stream Mapping
Kanban — Control visual de flujo
Jidoka — Detección automática de defectos
JIT — Just In Time
Poka-yoke — Dispositivos a prueba de error
SMED — Reducción de tiempos de cambio
El Gerente de Planta con el que hablas probablemente ya tiene historial con proyectos Lean. La queja más común: "Lo hicimos, mejoró, y al año ya regresamos a lo mismo." Esto tiene nombre: Drift Operativo.
Mes 1–3: Consultoría Lean hace diagnóstico, identifica desperdicios, entrena al equipo, implementa 5S y Kaizen. Mejora visible.
Mes 4–6: La consultora se va. El equipo interno intenta mantener el ritmo. Sin métricas automáticas, el seguimiento se hace en Excel o en pizarras físicas.
Mes 7–12: Los cambios de turno, la rotación de personal y la presión de producción erosionan gradualmente las mejoras. El Gerente pierde visibilidad.
Año 2: La planta regresó al 70–80% de donde estaba antes. El proyecto se declara "exitoso" pero el impacto ya no es sostenible.
Lean identifica desperdicios y crea el cambio. Factory 360 crea la infraestructura de datos que hace que esos cambios se mantengan, se midan y se mejoren continuamente. Son complementarios: Lean = metodología de cambio. Factory 360 = sistema de gobernanza y sostenimiento.
2 líneas de producción idénticas — mismo tipo de producto, mismo proceso, misma empresa
La empresa implementó un proyecto Lean en ambas líneas. A la Línea A se le añadió Factory 360 como capa de medición y sostenimiento. A la Línea B se le dejó con el modelo tradicional de seguimiento en Excel y reuniones semanales.
Metodología estadística para reducción de variabilidad. Usa el ciclo DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar). Meta: 3.4 defectos por millón de oportunidades. Requiere datos robustos para funcionar —Factory 360 provee exactamente eso.
Sistema para eliminar las "6 grandes pérdidas" del equipo productivo. Orienta el mantenimiento hacia cero fallas, cero defectos y cero accidentes. El OEE es el KPI central de TPM. Factory 360 automatiza la medición del OEE y sus componentes.
Sistema de mejora que identifica y explota restricciones. Su libro The Goal (1984) introdujo el concepto de la "planta como sistema". Más orientado al throughput que a la reducción de costos. Complementario con Lean y Six Sigma.
Estándar internacional que define más de 30 KPIs para manufactura, incluyendo OEE, TEEP, y métricas de calidad y logística. Factory 360 está alineado con esta taxonomía para garantizar comparabilidad entre plantas.